Con los dedos en la puerta

Ayer, nos contactó un despacho de arquitectura con la tarea de apoyarlos con renders para la presentación de un proyecto. Clientes que tienen años trabajando con nosotros, nada nuevo, el pan de cada día...

Pero hay una peculiaridad: hoy es jueves y los renders se entregan el lunes a primera hora.

¿El proyecto? No, no es un edificio con 10 departamentos, sino un desarrollo urbano de 14 hectáreas en Nuevo León. Cuantiosas áreas verdes, viviendas, centro comercial y toda la infraestructura que va de la mano. Nuestro alcance: dos vistas aéreas y dos vistas a nivel de piso. Prometen enviar el modelo tridimensional mañana viernes. Eso nos deja con un día hábil para trabajar. Note usted que dije hábil.


2001 (el año, no la película)


Flashback a los días como estudiante de arquitectura (de fondo suena Every Morning de Sugar Ray).


En aquel tiempo, en las aulas se fumaba sobre los restiradores mientras hacían pedazos tu proyecto. El ambiente olía a Camel y a sadismo. Nos encontramos en medio de algo llamado "repentina". Eran ejercicios psicóticos que consistían en trabajar lo más rápido posible con el fin de entregar un proyecto arquitectónico en pocas horas. Se afirmaba que era un superpoder del arquitecto el producir un proyecto de alta calidad en una sola noche y ejemplificaban nada menos que con Frank Lloyd Wright empezando y terminando los planos de la Casa de la Cascada unas cuantas horas antes de reunirse con Edgar Kaufmann. Si la anécdota es verídica o no, y si lo haría él sólo o echó mano de un pelotón de adeptos que tenía en algún Taliesin, no lo sé; que alguien me venga a sacar de la duda. Pero este tipo de ejercicios, para nosotros, era bastante común.


El rito comenzaba por la tarde y la entrega del proyecto era a primeras horas del siguiente día. Terminabas pasando la noche en el taller. La convivencia lo valía, pero el desgaste a causa del trabajo durante toda la noche era brutal. Como no podía ser de otra manera, la calidad de los proyectos en la gran mayoría de los casos era deficiente éramos estudiantes al fin y al cabo y el valor educativo del ejercicio era muy cuestionable, sin embargo, tal inhumanidad tenía implícita una conducta, un proceder, que estigmatizaría nuestro oficio de por vida. Y es esto: Es perfectamente normal trabajar a deshoras y bajo presión. Es normal. Es lo común y si no lo haces, no eres un buen arquitecto.


—¿Vieron? Así es como se reescribe la historia de la arquitectura en 15 minutos. / Fotografía: Eric Lloyd Wright.

2012 (el año, no la película)


Flashback a los días como estudiante en la escuela de negocios.


"Si los empleados tienen que trabajar fuera de sus horas y días hábiles, alguien no está haciendo bien su trabajo". Así. Directo. En clase de Administración del Capital Humano. ¿Pero es que, lo normal no es que el arquitecto trasnoche? ¿Que trabaje apurado, incluso sábados y domingos sin quejarse? ¿No es normal para el arquitecto, poder trabajar sin comer ni dormir?


Pues no. No es normal.


Y no solo no es normal, es algo que revienta compañías enteras. Es una conducta nociva que enrarece el clima organizacional, alimenta el rencor laboral, degrada salud física y mental por igual, y priva de tiempo valioso a las personas que participan en el proyecto. Tiempo que es de ellos. Tiempo para alejarse de la vida laboral. Tiempo para ejercitarse o aplastarse a ver anime. Tiempo para hablar con la familia. Tiempo de calidad o tiempo desperdiciado, pero tiempo propio. Ninguna organización puede o debe disponer libremente de ese tiempo. Más tiempo es lo único en la vida que jamás podremos crear. Por eso es tan valioso.


Cuando existe trabajo a deshoras o en días no laborales, en efecto, hay alguien que no está haciendo bien su trabajo, y ese señor o señora se llama líder de proyecto.


Follow the leader


Las labores del líder de un proyecto, además de descifrar las demandas de El Arquitecto, se resumen en programar, supervisar y controlar el desarrollo de un proyecto. Todo a través de métricas que muestran el avance del mismo. Métricas. Porque lo que no se mide, no se controla. ¿Sabe usted cuando nos enseñan métricas de control y seguimiento a proyectos en la carrera de arquitectura?

Porque yo tampoco.

Y dije a proyectos. Porque a lo largo de la carrera, lo más parecido que vemos a estas métricas son algunas utilizadas para control de obra. Y aunque hay procedimientos trasvasables entre la ejecución de obra civil y el control de un proyecto ejecutivo, son dos cosas tan distintas como el mezcal y el agua de horchata. Sí, ambas son bebidas, pero conllevan logísticas y procesos tan ajenos, que lo único que tienen en común es que ambas son líquidos y se pueden beber en fiestas.


A final de cuentas, el conocimiento específico para programar, supervisar y controlar un proyecto no se aprende en la academia, no en la de arquitectura al menos, y por causa de ello, el señor líder de proyecto pasa su jornada laboral corriendo de un incendio al otro, atendiendo juntas —algunas tan ineficientes como desmesuradamente largas— videoconferencias y comidas varias, con el fin de que ninguna de las pelotas que tiene entre las manos toque el suelo: el cambiante programa arquitectónico, el estire-y-afloje entre El Arquitecto y el cliente, el desarrollo de planos, la coordinación con especialistas, el cruce de instalaciones y arquitectura, las pizzas para sustentar las desveladas... Los más avezados, crean incluso sistemas propios que funcionan en sus talleres, pero siempre por iniciativa propia. Había un líder de proyecto que sabía con cuantas copas de Marqués de Cáceres, su equipo se volvía totalmente ineficiente y cruzaba el punto de no retorno donde la entrega al día siguiente ya no se realizaría. Así de bien los conocía.


Pero no dejan de ser sistemas improvisados. De éxito construido a base de retrasos, desgastes y experimentación. Pulidos por las mareas del ensayo y el error a lo largo de años y de proyectos. Sistemas que casi siempre descansan sobre los hombros de personas específicas y que salen por la puerta una vez que esa persona se va.


Toda esa bonita historia nos trae de vuelta a nuestro encargo original, porque a pesar que el señor líder del proyecto en Nuevo León tuvo cinco semanas con un proyecto arquitectónico congelado, se le ocurrió poco antes de la entrega, que no se había programado el desarrollo de renders.