"Cuando salgas de la tormenta, no serás la misma persona que entró. De eso se trata esta tormenta".
—Haruki Murakami
Si hay una constante que dolorosamente han repetido varios clientes nuestros a lo largo de los últimos dos años, es lo difícil que ha sido mantenerse en el negocio inmobiliario.
Ya desde 2012 los índices de construcción venían tocando pisos cada vez más profundos. Después llega la pandemia de 2020 y la construcción toca fondo como no se había visto desde 1995.
Así como en 2008, cuando empresas constructoras, inmobiliarias y un gran número de talleres redujeron drásticamente su personal —o simplemente cerraron las puertas— esta nueva crisis vuelve a ponernos a prueba. A nosotros y a nuestra habilidad para navegar mares tempestuosos. Después de todo, el criterio para elegir a un buen capitán es su desempeño en situaciones difíciles. Cualquiera es buen capitán en mar calmo, por eso las grandes tormentas crean grandes capitanes al tiempo que destruyen a los pequeños.
Si no hay construcción, es porque no hay un proyecto detrás que guíe las obras. Y si no hay un proyecto detrás, es porque no hay necesidad de alguien que necesite crear ese proyecto. Por lo que tampoco habrá necesidad de los servicios y especialidades que apoyan a la creación de cualquier proyecto: ingenierías estructurales, hidrosanitarias, eléctricas y de gas, domóticas, diseño de paisaje, diseño urbano, renders y modeladores BIM, diseñadores de mobiliario y acabados, gestores para auditar proyectos, para desarrollar estudios de impacto urbano, especialistas en diseño de audio, de iluminación, especialistas en restauración, artistas plásticos diseñando piezas de arte..... seguro se me están pasando varios, pero hay todo un universo que se contrae junto con el resto de la construcción al desaparecer un proyecto.
Se ha dejado de construir, pero ¿Quién construía en primer lugar?
En México hay 3370 empresas constructoras de acuerdo al último censo levantado por el INEGI en 2019. No hay manera de conocer datos sobre la construcción informal, solo estimaciones, así que me voy a limitar a registrar la construcción formal.
Estas empresas constructoras desarrollan infraestructura (carreteras, hospitales, escuelas, obras para suministro de agua, petróleo, gas, energía eléctrica y telecomunicaciones); edificación productiva para industria y comercio (fábricas, naves industriales, centros de distribución, centros comerciales, oficinas); y edificación residencial (viviendas de todo tipo). Esta última es uno de los sectores donde más se ha resentido la contracción económica, pues los proyectos de infraestructura —pese a que no existe un programa nacional de desarrollo— aún continúan realizándose.
Para ejemplificar la caída en la edificación residencial, considere que en 2015 se llegaron a construir poco más de 300,000 viviendas al año, y pese a que la demanda no ha disminuido, en 2020, este número cayó a 151,000 viviendas. Prácticamente la mitad y continúa en descenso. Por ello no es una sorpresa que varios desarrolladores se encuentren muy preocupados por la operación y el futuro de sus empresas, y varios compañeros arquitectos y especialistas —que dependían del trabajo para estos desarrolladores— hayan reducido drásticamente a su personal o simplemente hayan cerrado sus puertas.
Estamos en medio de una crisis y pertenecemos a uno de los sectores más golpeados por la misma. ¿Cómo sobrevivimos? ¿Cómo sobrellevamos la tormenta?
Pues todo depende del navío y del capitán.
El descenso al Maelström
No es lo mismo virar una lancha de motor que un trasatlántico. De la misma manera, una gran organización no puede reaccionar con la misma velocidad que una empresa pequeña o mediana. Medidas que se implementan de inmediato en una pyme, toman semanas o meses para implementarse en grandes compañías.
Es por eso que en grandes empresas se privilegia la planeación y en pequeñas, la proacción. ¿Y qué es la proacción? Victor Frankl, en su maravilloso libro El Hombre en Busca de Sentido —de verdad, léalo si tiene oportunidad—, lo resume como:
—Tomar control de su conducta de forma creativa, positiva y, sobre todo, activa; ponderando la libertad de elección por sobre las circunstancias del contexto.
Lo opuesto a esta actitud es la pasividad o la reactividad, por lo que la clásica dinámica acción>reacción podría sustituirse por acción>proacción.
Es decir, primero piense y analice las opciones con las que cuenta; luego actúe, pero no reaccione de manera instintiva. Los talleres de rendering o de alguna especialidad afín al proyecto ejecutivo no se caracterizan por tener docenas de empleados y varias oficinas alrededor del globo —¿Alguien dijo Luxigon?—. Con la mayor parte de los talleres de arquitectura sucede lo mismo, así que las decisiones tomadas tienen la ventaja de reflejar resultados rápidamente.
Si su empresa cuenta con docenas de empleados y varias oficinas, lo más seguro es que también cuente con un departamento administrativo que lo ayudará a tomar las mejores decisiones ante la incertidumbre. ¿Pero qué pasa si usted trabaja o dirige una empresa mediana o pequeña? ¿O si es un freelancer? Pues hay lecciones que han emergido desde la crisis:
Las personas son prioridad
¿Ha visto usted el número de despidos durante los últimos dos años? Es porque la opción más cómoda para muchos empresarios es deshacerse del capital humano. Reducir la nómina de un solo golpe.
Una opción efectiva a corto plazo, pero desastrosa a largo plazo: las empresas se deshacen de sus activos más valiosos. Meses o años invertidos en capacitación y conocimiento sobre los sistemas y procesos de la organización se van a la basura. Hacer esto es el equivalente a comenzar desde cero.
Hay opciones menos agresivas, como reducir las jornadas laborales: de 8 o 9 horas diarias a 4 o 5, o trabajar únicamente 3 días a la semana. Siempre será mejor reducir la carga laboral a prescindir completamente del capital humano, aunque existen más opciones para salir adelante.
Trabajar de manera remota
¿Recuerda que cuando platicábamos sobre el trabajo remoto, mencioné que había varios talleres que a partir de esta crisis, se mantendrían trabajando de esa manera porque les significaba menores costos? Pues nada menos. Muchas oficinas se transformarán y encontrarán que es más cómodo no cargar con el costo de rentar una oficina completa para todo su personal, así como muchos colaboradores encontrarán que es más cómodo no someterse a desplazamientos diarios y al gasto que conlleva.
La renta de una oficina relativamente decente y en una zona de interés medio en la Ciudad de México oscila entre los 10 mil y los 20 mil pesos. Supera los 50 mil pesos en zonas corporativas. En ambos casos hablamos de oficinas de más de 50 metros cuadrados, donde pueden trabajar cómodamente hasta 8 personas.
Prescindir de este costo supone un efecto importante en los gastos de un taller, de manera que si elige esta alternativa solamente necesitará una conexión a internet con una velocidad de al menos 50 Mbps en el lugar donde estén los equipos de trabajo —si no se conectarán más de 5 personas al mismo tiempo, en cuyo caso, lo óptimo serían 100 Mbps— y el software de enlace, que puede ser gratis. De esta manera, se tienen equipos de alto rendimiento en un lugar que ya no requiere las características físicas de una oficina, mientras las personas pueden conectarse desde su hogar con equipos de prestaciones mínimas. El eslabón más débil de esta cadena es la velocidad de internet que tenga el colaborador en su hogar, sin embargo hay que considerar de manera importante el riesgo que supone no llegar a diferenciar entre el tiempo en el hogar y el tiempo en el trabajo si no se establecen condiciones de trabajo estructuradas.
Digitalizar procesos presenciales
En mi caso, hace mucho tiempo no piso una tienda de autoservicio. Ahora pedir mi despensa toma media hora en la página de Sam's Club y otra media hora en la de Superama. Ahorro tiempo y gasolina gracias a un proceso completamente digital. Y no pienso regresar al supermercado.
El mercado inmobiliario también está orientándose a la digitalización. Hace un par de años, era extraño que un cliente solicitara un video o una visita virtual para sus proyectos. Renders en vallas o en folletos bastaban, pero hoy en día el cliente tiene otros intereses. El de hoy es un cliente sofisticado y complejo.
Más de la mitad de los promotores que cotizan renders con nosotros, ahora también cotizan recorridos en video a través de los espacios de sus proyectos. Además hay un boom en la creación de de visitas virtuales desde mediados del año anterior, lo que ocasionó que varios talleres de fotografía corrieran a comprar cámaras Matterport para realizarlas, pues representan la curva de aprendizaje más sencilla, aunque no se trate del sistema más versátil para presentar visitas virtuales.
Para un cliente potencial, el visitar el espacio desde casa no tiene comparación: puede revisar minuciosamente un espacio por el que pagará durante los próximos diez o veinte años y no conformarse con observar una fotografía o un render del mismo. De manera que cuando el cliente llega a poner el pie en el sitio, conoce el proyecto tan bien como el vendedor, lo que permite concentrar ese tiempo en otro tipo de cuestiones, como el cierre de una venta.
Expansión horizontal
Aunque en lo personal, toda mi vida me ha fascinado la fotografía y pocas cosas me dan tanto placer como salir a la calle con una cámara, nosotros no ofrecemos servicios de fotografía porque sea uno de nuestros servicios más rentables. No lo es: el equipo es sumamente caro, el retorno de inversión es dolorosamente prolongado y el conocimiento técnico y artístico de quien se pone detrás del visor no es algo fácil de encontrar.
Ofrecemos el servicio porque nuestros clientes lo demandaban. —Aldo, seguimos vendiendo con sus renders, porque las fotos que le tomamos al departamento no se ven bien. —Y después me mostraban fotografías espantosas tomadas con un celular:
Como las necesidades de los clientes siguieron creciendo, después incluimos la Videografía y después las Visitas Virtuales. Esto, en el argot corporativo se llama Expansión Horizontal. Es decir, si usted vende... no sé, agua de horchata, tal vez también quiera fabricar las botellas donde la envasará, o quiera contar con sembradíos de arroz en lugar de comprar el jarabe en un supermercado. También podría vender arroz con leche, ya que comparten los mismos insumos.
Es decir, se adueña de toda la cadena de valor de su servicio/producto desde que se origina hasta que el cliente lo tiene en sus manos, incluso integrando nuevos productos o actividades a esa cadena. Si usted desarrolla proyectos ejecutivos, podría especializarse en iluminación, rendering o diseño de paisaje, de manera que también ofrezca servicios de especialidad a sus clientes.
Crear un grupo estratégico
No es el único que se encuentra en esta situación y no tiene que atravesar por ella solo. Puede crear redes empresariales entre compañías —o amistades— que complementen su actividad. En nuestro caso, nos convertimos en una compañía hermana de A4R Agency for Real State, una empresa que desde hace muchos años cuenta con un equipo impresionante para la creación de marketing inmobiliario.
Esto va más allá de la expansión horizontal, pues es aconsejable que no se aleje demasiado de su servicio original. Asociarse o crear redes de trabajo con el fin de complementar los alcances de su actividad, puede traducirse en servicios mucho más completos para clientes de ambas empresas. Sin embargo, en lo personal no recomiendo crear redes entre profesionales o compañías que hagan exactamente lo mismo, busque mejor que complementen su actividad. De otra manera, corre el riesgo de competir contra su asociado y esto le traerá innumerables dolores de cabeza.
Recuerde que en los negocios, así como en la vida amorosa, nada dura más allá del momento en el que da más problemas que beneficios.
Surcar océanos azules
Conozco un promotor que, al crear un proyecto inmobiliario, propone a cada cliente potencial tres proyectos distintos. El primero enfocado en la vida con niños: toboganes junto a las escaleras, redes para descanso, pequeños muros de escalada... Otro, basado en un "estilo de vida saludable" con cuartos de meditación, fuentes, jardines de grava y cultivos hidropónicos; y un último que pondera un estilo de vida social bastante activo: grandes áreas para eventos, estacionamiento para motocicletas, bar y alberca o recámaras insonorizadas.
Esto es un gran diferenciador. Este desarrollador compite en un océano azul: un espacio en el que no pelea contra nadie más, pues su proyecto y su sistema es único. El cliente elige su prototipo por internet y la ubicación del terreno, paga el enganche y comienza a construirse.
El resto de los promotores de la zona compiten en un océano rojo: primero construyen y después todos ellos luchan con todas sus fuerzas por ganarse a los clientes que puedan llegar a sentirse a gusto con sus prototipos.
Navegar un océano azul es encontrar un área inexplorada de su oficio. Un área de oportunidades. Un giro distinto e innovador para su servicio. El libro La Estrategia del Océano Azul, de W. Cham Kim y Renée Mauborgne —que además le recomiendo ampliamente— es un referente obligado para aprender a crear sistemas que descubran nuevas necesidades en su campo de trabajo.
Como comenté en posts anteriores, no son medidas excluyentes. Se puede crear un plan utilizando algo de aquí y algo de allá.
Nos encontramos en circunstancias extraordinarias que exigen medidas extraordinarias: Trabajo duro, muchas horas de reflexión y la determinación para deshacernos de algo si no nos sirve más. Al final, Karen Blixen va a tener razón y la cura para todo siempre es agua salada: el sudor, las lágrimas o el mar.
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